Оценка уровня конкурентоспособности продукции и обоснование путей его повышения

Тема конкурентной борьбы предприятия является одной из самых актуальных в российском бизнесе. Уже с момента распада Советского союза взгляды на стратегическое ведение конкурентных рыночных отношений изменились. Если в 90–е годы организации искали возможность приспособиться к суровому рынку, то уже ближе к настоящему времени свою конкурентоспособность предприятие обеспечивало путём разработки стратегии [12, с. 178]. Конкурентные отношения могут быть проблематичны для некоторых предприятий. К примеру, в сфере автомобильного рынка. Но это не говорит о том, что предприятия–конкуренты даже крупных размеров не подвергаются ограничениям в осуществлении своей непосредственной деятельности и реализации её результатов. Результатом правильно разработанной конкурентной стратегии организации является преобладание её среди соперников. В связи с этим работник маркетингового отдела обязательно должен владеть навыками формирования такого стратегического плана. Поэтапный план формирования конкурентной стратегии предприятия:
Предварительный этап: в начале формирования конкурентной стратегии организации принимается во внимание ситуация предприятия в той нише, в которой оно работает. На данном этапе анализ требует большого количества времени для получения достаточной информации о рынке и рыночных отношениях.
Положение на предприятии анализируется сразу по нескольким направлениям [18, с. 226]: изучаются все стороны предприятия: как сильные, так и слабые; изучается развитие в реализации товара и в самом направлении деятельности; изучаются интересы покупателя; анализируется рыночная конкуренция. Шаг 1. Следующим этапом формирования конкурентной стратегии выступает первый шаг, который заключается в свободном выборе способа конкурирования предприятия в определённом направлении деятельности.
Выбранный способ позволяет определить будущие действия компании в отношении соперников. В теории предлагается несколько разновидностей конкурентных стратегий [6, с. 119]. Обобщая все виды стратегии, можно выделить три пути противостояния: конкурирование с помощью понижения себестоимости товара; конкурирование с помощью качественного и индивидуализированного товара; конкурирование с помощью ведения лояльного бизнеса и формирования узкого круга клиентов. По окончании этого этапа предприятию необходимо выбрать одно из нескольких путей реализации конкурентной стратегии.
Шаг 2. Определяют целевой рынок:
Конкурентоспособность предприятия и заинтересованность в отрасли выступают основаниями для выбора целевого рынка. Для того, чтобы оценить привлекательность определённого направления деятельности, необходимо изучить развитие реализации продукта, интересы покупателя, конкурентный уровень, препятствия при входе на рынок. Необходимо выбирать рынки, уровень конкуренции в которых минимальный. Для такого выбора существует карта, на которой определены группы конкурентной стратегии. Для отнесения предприятия к той либо иной группе предложены параметры: прибыль по результатам деятельности, качество продукции, одобрение товара клиентом.
Группы конкурентных стратегий можно разделить на несколько условных категорий в зависимости от [9, с. 152]: направления деятельности предприятия – узкий или массовый профиль рынка; типологии предпринимательства на различных уровнях – от местного до международного; размеров бизнеса – от больших предприятий до малых; изобретательного уровня – новаторство либо наследование; расстановки приоритетных задач в отношении качества производимого продукта.
По окончании данного этапа при распределении групп конкурентной стратегии развития организации и установлении наиболее подходящих ниш необходимо определиться с целевым рынком.
Предлагаются такие варианты развития событий [16, с. 123]:
Формирование нового рынка;
Переход в отрасль, предоставляющую наиболее высокую прибыль;
Укрепление существующего положения предприятия на рынке;
Выбор нескольких отраслей;
Выбор всех предложенных действий.
Шаг 3. Точно определяют своих конкурентов:
На этом этапе формирования конкурентной стратегии организации после выбора основной отрасли изучаются все работающие в ней предприятия. При этом такие компании можно объединить в несколько групп:
Предприятия, ведущие основную конкуренцию;
Предприятия, ведущие прямую конкуренцию;
Предприятия, которые прямо не конкурируют;
Предприятия, которые потенциально могут стать конкурентами.
Такое разграничение позволит определить, какие компании положительно влияют на ваше развитие, а какие – отрицательно.
Шаг 4. Разрабатывают конкурентное преимущество
На данном этапе, установив какие компании ведут основную конкуренцию, необходимо обеспечить производимому продукту стойкое преобладающее положение. Оно позволит привлечь внимание покупателя и установить успешное положение самой компании в отрасли.
Шаг 5. Готовят план тактических действий. Помимо разработки преимущества на этом этапе разработки конкурентной стратегии необходимо создать план воздействия на конкурирующие компании. Он должен включать, как методы наступления, так и методы защиты.
Шаг 6. Прописывают политику конкурентной борьбы в отрасли
Формируя политику конкурентного противостояния, необходимо создать определённые правила и принципы для управления отношениями между предприятием и основными конкурентами. По мнению М. Портера, эффективность конкурентной стратегии зависит от того, содержатся ли в ней следующие 11 компонентов:
Специализация компании. Работа предприятия с определённой товарной линией, определённым кругом клиентов и на конкретной территории;